Mistä johtamisessa on lopulta kyse?

Kokeneet kiipeilijät Malcolm Daly ja Jim Donini matkustivat Alaskaan toukokuussa 1999 kiipeämään reittiä yhdelle Mt Hunterin nimeämättömistä lähes neljän ja puolen kilometrin korkeuteen kohoavista huipuista. Pystytettyään perusleirin Tokositnan jäätikölle reilun kahden kilometrin korkeuteen he kiipesivät useamman päivän reittejä valoisaan aikaan ja palasivat leiriin yöksi. Eteneminen oli hidasta mutta tämä on osa kiipeilyä vaikeissa olosuhteissa ja mitä ylemmäs kiivetään sitä haastavammiksi olosuhteet muodostuvat. 

Tämä päivä valkeni kuten aikaisemmat ja suunnitelmissa oli kiivetä heille aiemmin kiipeämätöntä osuutta. Daly kiipesi Doninin varmistaessa ja eteniminen oli juuri niin varmaa kuin kolmen vuosikymmenen kokemus kiipeilystä mahdollistaa. Daly tiesi, että vaikein osa oli takana ja hän kävi läpi mielessään vaadittavat liikkeet viimeistelläkseen osuuden. Ennen vaadittavia liikkeitä hän kuitenkin putosi.

Daly oli laittanut kiivetessään useita jääruuveja pystysuoraan seinämään, joka tässä vaiheessa oli 20 metriä hänen alapuolellaan, ennen kuin lähti kiipeämään tätä "loivaa" lumiseinämää. Herra Murphyn läsnäolo kuitenkin aiheutti sen, että ensimmäinen jääruuvi 4 metriä hänen alapuolellaan petti ja Daly putosi putoamistaan. Varmistajana toiminut Donini onnistui viimein pysäyttämään putoamisen mutta Daly menetti tajuntansa.

Donini laskeutui Dalyn luo ja tämä palasi tajuihinsa. Donini stabiloi jäähakkujen ja teipin avulla Dalyn molemmat pahasti loukkaantuneet jalat mutta liikkumiseen niistä ei ollut. Hänen onnistui laskea Daly 60 metriä alapuolella olevalle kielekkeelle. Donini itse oli saanut Dalyn jääraudasta pahan pistohaavan reiteen. Heillä ei ollut mitään keinoja hoitaa Dalyn avomurtumia kielekkeellä eikä laskeutuminen yhdessä ollut mahdollista, joten yhdessä he tekivät päätöksen, että Donini lähtee hakemaan apua ja Daly jää kielekkeelle odottamaan tätä apua. 

Kun Donini laskeutui perusleiriin hänet huomasi yli lentänyt Talkeetna Air Taxin Paul Roderick, joka laskeutui ja otti Doninin kyytiin. Matkalla he saivat tehtyä ilmoituksen puistonvartijoille ja asemalla Doninin haavat paikattiin ja hänet siirrettin lähimmälle klinikalle jatkohoitoon. Vuoriston olosuhteisiin tottuneet pelastajat hälytettiin paikalle ja pelastusoperaatio lähti käyntiin. 

Sääolot hidastivat pelastustoimia mutta lukuisten vaiheiden ja viivytysten jälkeen operaatio lähti käyntiin. Loukkaantumispaikkaan ei voinut laskeutua, joten ainoa tapa noutaa Daly oli laskeutua kopterista valjailla ja kiinnittää Daly tähän tarkoitukseen tehtyyn alustaan ja nostaa hänet vuorelta. 

Daly saatiin nostettua turvaan vuoren seinämältä, missä hän oli ollut pakkasessa 48 tuntia.

Muutamia tunteja tämän jälkeen sääolot muuttuivat ja sulkivat vuoriston viikoksi.

Tämä tarina on inspiroiva ja siitä löytyy monia johtamiskirjallisuudessa usein esiintyviä teemoja kuten luottamus, uskollisuus, rehellisyys, kokemus, osaaminen, rohkeus, ennakkoluulottomuus, yhteistyö, toisten palveleminen, empatia ja kyky tehdä koviakin päätöksiä sekä pistää ne käytäntöön valmiina ottamaan niistä vastuun. 

Johtamisen kehittämiseen suunnattu kirjallisuus, TED talkit ja podcastit ovat täynnä tarinoita toinen toistaan inspiroivimmista johtajista ja hahmoista Amundsenista Gandhiin ja Thíc Quâng Dúciin sekä vakiovieraisiin, joita ovat esimerkiksi Steve Jobs, Jeff Bezos, Jack Welch, Google ja Navy SEALS. Mainitsemisen arvoisia ovat myös urheilujoukkueet kuten All Blacks, Alex Fergusonin Manchester United sekä valmentajia Vince Lombardista Bill Belichickiin ja Phil Jacksoniin.   

Nämä henkilöt todellakin inspiroivat ja nämä tiimit ovat aivan huippuluokkaa. Thíc Quâng Dúc on se palava munkki Rage Againt the Machinen ensimmäisen levyn kannessa. David Halberstam myös kirjoitti hänestä ja sai vaivoistaan Pulitzer palkinnon vuonna 1964. 

Tarkoituksena tällä kaikella on kuitenkin kehittää johtamista mutta tapahtuuko sitä? 

Väitän, että ei merkittävästi. 

Johtajia on kehitetty nyt neljä vuosikymmentä ja Forbesin reilun vuoden takaisen artikkelin mukaan johtamisen kehittäminen on 360 biljoonan euron globaali bisnes. Tämä on Googlen haun perusteella samaa kokoluokkaa lääketeollisuuden kanssa eli tässä ei puhuta taskurahoista.  

Kuitenkin esimerkiksi Yhdysvalloissa 10% työntekijöistä kokee päivittäin kiusaamista, yli 20% viikoittain. Globaalisti tyytymättömyys työnantajaan kasvaa vuosittain ja työpaikan vaihtaminen on usein ensimmäinen ja ainoa ratkaisu.

Mistä tämä johtuu? Miksi johtamisen kehittäminen on lähtökohtaisesti paskanjauhantaa vailla käytännön merkitystä?

Kyse ei ole siitä etteikö tieto olisi saatavilla tai esimerkkejä löytyisi. Laskin, että olen itse pelkästään tämän vuoden aikana lukenut kymmeniä teoksia, jotka tavalla tai toisella liittyvät johtamisen kehittämiseen. Viime vuonna näitä oli pitkälti yli sata. Antaa ainakin jonkinlaisen pätevyyden tehdä kirjallisuuskatsaus aiheesta jos ei nyt muuta. Pointtina tässä se, että tämän alan kirjallisuus ei ole ihan heti loppumassa, vaikka lukisit millaiseen tahtiin. 

Se, että Stanfordin professori Robert Suttonin teos The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't myi hyvin ja hän sai lukuisia yhteydenottoja työpaikkojen asshole-osastoa koskien kertoo siitä millaista johtaminen siellä "kentällä" usein on. Jos johtaminen ja johtamisen kehittäminen toimisi ei tätä kirjaa olisi koskaan edes tarvinnut kirjoittaa. 

Kun kirjoitin Googlen hakukenttään "johtamisen kehittäminen" sain noin 5410000 tulosta 0,47 sekuntissa. Johtamisen kehittäminen on tulevaisuuteen katsomista, parempaa johtamista Suomeen, ennakoiva johtamisen kehittäminen... Mitä varsinaisesti edes tarkoittaa "ennakoiva johtamisen kehittäminen"? Ainoa varma asia on, että on olemassa sen asiantuntija jolle joku maksaa korvauksen siitä, että kuulee tästä lisää. 

Syy miksi johtaminen ei kehity ei johdu aiemmin mainituista teemoista kuten luottamus, osaaminen, rohkeus, ennakkoluulottomuus, yhteistyö, toisten palveleminen, empatia jne. Näissä teemoissa ei ole mitään vikaa. Päinvastoin. Vaikuttaa lähinnä siltä, että johtajia ei vain varsinaisesti kiinnosta. Stanfordin professori Jeffrey Pferrer luennoi säännöllisesti ympäri maailmaa johtavissa liiketalouden oppilaitoksissa ja kertoi saaneensa huonoa palautetta tulevaisuuden johtajilta siitä, että heitä ei inspiroitu tarpeeksi luennolla. Toisin sanoen osallistujia ei kiinnostanut erityisesti kuulla johtamisen puutteista ja niihin vastaamisesta eli mahdollisesta tulevasta työstään vaan he halusivat inspiroitua. 

Tämä kiteyttää hyvin tilanteen. Johtajat eivät halua kehittyä, he haluavat nostetta, inspiraatiota. Pienten lasten suusta tämä olisi hellyyttävän söpöä, johtajien suusta lähinnä huolestuttavaa. 

Millaista on huono johtaminen?

It's complicated. 

Tämä ei ole pelkästään suosittu parisuhdestatus sosiaalisessa mediassa vaan kuvaa hyvin johtamista ja lukuisia muita asioita. Harva asia on yksiselitteinen ja harvan voi lokeroida asteikolla oikea/väärä, musta/valkoinen tai hyvä/huono. Monimutkaista tai ei niin jotain pitäisi pystyä sanomaan. 

Tässä voimme lainata kunnianarvoisaa korkeimman oikeuden tuomaria Potter Stewartia, joka merkittävässä keskustelussa pornon käsitteestä ja sananvapaudesta vuonna 1964 lausui nämä hienot sanat:

I shall not today attempt further to define the kinds of material I understand to be embraced within that shorthand description [hard-core pornography]; and perhaps I could never succeed in intelligibly doing so. But I know it when I see it.

Huono johtaminen on vähän kuin porno; vaikea määritellä mutta tiedät kyllä kun näet tai koet sitä. 

Johtamista tulee katsoa etäältä ja arvioida kokonaisuutta eikä irroittaa yksittäistä asiaa kontekstista ja takertua siihen. Steve Jobs oli samaan aikaan ihmishirviö ja ilmiömäinen visionääri ja johtaja. Hän sai oman alansa parhaita osaajia itkemään ja toisaalta lukuisat näistä henkilöistä jälkeen päin kertovat, että Jobs sai heistä irti enemmän kuin mitä he itse olivat koskaan kuvitelleet edes mahdolliseksi. Jos jäämme kiinni siihen Steve Jobsiin, joka palauttaa viiden tähden hotellissa viisi kertaa tuorepuristetun appelsiinimehun takaisin keittiöön juomakelvottomana otamme riskin, että emme näe sitä Steve Jobsia, joka ei kerran, ei kahta vaan kolme kertaa peräkkäin ei pelkästään luonut markkinoille ykköstä vaan loi samalla markkinoille koko kategorian, iPodin, iPhonen ja iPadin muodossa. 

Omasta mielestäni jo joku Tropicana original hedelmälihalla on parhautta, mikä kenties selittää hitauteni valloittaa kategorioita teknologiamarkkinoilla. 

Steve Jobsin ehdottomuus erityisesti tuotteiden muotokielen kanssa oli omaa luokkaansa. Siksi iMac on kaunis esine ja siinä sivussa erinomainen pöytäkone. 

Steve Jobs on mielestäni johtamisen suhteen kuin usein mainittu poikkeus, joka vahvistaa säännön. 

Sanonta on itsessään lyhennetty muoto alkuaan latinankielisestä sanonnasta exceptio firmat regulam in casibus non exceptis (”poikkeus vahvistaa säännön tapauksissa joita ei ole merkitty poikkeuksiksi”). Sanonnasta on käytössä pudonnut tärkeä loppuosa pois, mikä aiheuttaa tulkintaongelmia ja johtaa ajoittain siihen, että sitä käytetään jonkin säännön rikkomisen oikeutuksena.

Sain oivalluksen tähän tietyllä tapaa kaksijakoiseen johtamiseen Ben Horowitzin kirjoista Hard thing about hard things ja What you do is who you are. Hän puhuu sota-ajan ja rauhanajan johtajista. Tässä on merkittävä huomio siinä, että nämä vaativat erilaisia ominaisuuksia ja yleensä hyvä sota-ajan johtaja ei ole hyvä rauhan aikana, eikä toisinpäin. Ben Horowitz on itsekin erikoisempi johtaja, jonka yritysten toimistojen neuvotteluhuoneet on nimetty gangsta rap artistien mukaan ja hän siteeraa näiden lyriikoita kirjoissaan. Todellakin henkilö omaan makuuni. 

Steve jobs ei tuntenut rauhaa ja johti juuri sillä tavalla. 

Pete Carroll on taas jotain aivan muuta kuin Steve Jobs. 

Hän oli valmentanut 10 vuotta yliopistotasolla ja 10 vuotta NFL:ssä ennen kuin New York Jets vuonna 1994 palkkasi hänet päävalmentajaksi. Aikaisemmat 4 vuotta hän oli toiminut organisaation palveluksessa päävalmentajan apulaisena. Carroll sai lähteä vain yhden kauden jälkeen (6-10). Luottamus häneen hävisi yhden viime hetken tappion jälkeen ja siitä seurannut tappioputki oli naula arkkuun.

Kauden alussa Carroll oli intoa täynnä ja hahmotteli organisaatiolle omia suunnitelmiaan positiivisesta lähestymistavasta ja tavasta käsitellä kilpailua hauskuuden kautta. Hänestä tuntui, että pelaajat ja muu valmennustiimi, jotka jo tunsivat hänet ja hänen tapansa toimia ottivat viestin omakseen. 

Omistaja kuitenkin kuunteli vakavana ja Carroll epäili, että hän ei istunut kovin hyvin tämän käsitykseen siitä, millainen NFL päävalmentajan pitäisi olla. Sen sijaan, että hän olisi keskittynyt siihen millainen hänen odotetaan olevan hän oli enemmän huolissaan omasta uskottavuudestaan uudessa roolissa.

"...kun olet päävalmentaja kaikki muuttuu, ja minusta tuntuu, että kaikki miettivät kuinka erilainen olisin kuin Pete, jonka kanssa he olivat aikaisemmin työskennelleet. Halusin osoittaa heille, että he saisivat saman valmentajan, joka heillä oli ollut viimeiset neljä vuotta...Viimeinen asia, mitä halusin oli heittää pois kaikki vuosien aikana oppimani ja esittää, että olisin jotain muuta kuin mitä olen. Kun menin kokoukseen olin päättänyt että en aio olla valmentaja, jota ei voi lähestyä. Aioin olla minä, kävi mitä kävi."

Carroll ei kuitenkaan puhunut omistajan kanssa enää ennen kohtalokasta kauden päätöstä ja jäi katumaan, ettei ollut kommunikoinut paremmin ajatuksiaan organisaation laajuisesti.

Pete Carroll tunnetaan erinomaisena johtajana ja Seattle Seahawks-joukkueen Super Bowlin voittoon johdattaneena valmentajana ja kenties vielä enemmän toimintakulttuurin luojana. 

Hänen joukkueitaan leimaa yhteisöllinen periksiantamattomuus - tehdään yhdessä, tasa-arvoisesti ja koskaan, EI KOSKAAN, luovuteta. Angela Duckworth kertoo mainiossa kirjassaan Grit - the Power of Passion and Perseverance Seahawks kulttuurista Carrollin valmennuksessa ja tämän ytimessä on kirjassakin avattu käsite sisu. Myös se suomalainen. 

Pete Carroll on varmasti monia asioita mutta inhimillisyys määrittelee sitä kuinka hän johtaa.

Same same but different

Monella tapaa tässä on kuvattu kahta täysin erilaista tapaa johtaa mutta loppupeleissä erot eivät ole niin suuria jos tarkastellaan kauempaa. 

Tärkein asia, minkä haluan nostaa esiin on johdonmukaisuus. Olit sitten Jobsin tai Carrollin organisaatiossa niin tiesit mitä saat. 

Jobs kenties oli kuin Melanie Quentin Tarantinon elokuvassa Jackie Brown - You can't trust Melanie, but you can trust Melanie to be Melanie, mutta tämä oli johdonmukaista, omalla räiskyvällä tavallaan. Tiesit mitä hän halusi ja sen mitä hän oli valmis uhraamaan asian eteen.  

Pete Carroll taas on inhimillinen ja lähestyttävä mutta vaatii omalla tapaansa aivan yhtä paljon. Tiesit mitä merkitsee olla osa joukkuetta, eikä luovuttaminen vain ollut vaihtoehto. 

Se mikä on tärkeintä merkitsee. 

Kun juokset kohti vihollista miekka osoittaen kohti taivasta huutaen kuin Mel Gibson Braveheart elokuvassa niin joukkosi seuraavat perässä huutaen samaa huutoa. 

Johtaa voi vain edestä. 

Kaikki muu on managerointia. 

Kaksi sattumaa mutta ei onnea

Kaksi täysin tahatonta yhteensattumaa tässä kirjoituksessa. 

Potter Stewartin lausahdus ja David Halberstamin Pulitzer samana vuonna 1964 sekä Steve Jobsin ja Pete Carrollin nostaminen esiin. Seattle Seahawks joukkueen omistaa jopa kuolemansa jälkeen Paul Allen, joka oli toinen Microsoftin perustajista. 

Sivuhuomiona Paul Allen oli myös todellinen erikoisuus NFL omistajien joukossa vaatimattomana ja huomaavaisena henkilönä, joka jätti monia omistajien tapaamisia väliin. Hän oli kuin iso ja pelottava koira, joka ei tiedä, että on iso eikä edes haluaisi olla pelottava vaikka voisi. Eikä edes tiennyt olevansa koira.   

Onko mikään onnea? 

Se, minkä usein miellämme hyväksi onneksi on jotain täysin muuta. Se on valmistautumista. Se on osaamista. Se on luottamusta.

Kun Daly jäi roikkumaan kahden viimeisen köyden varaan olisi huonommin varautunut kiipeilijä jo pudonnut köysien loputtua tai varmistajan huonoutta. Tämä on valmistautumista.

Sitä on myös kumppanien valinta - Donini laskeutui vaikeaa maastoa ja seinämää lähes kilometrin verran jääraudan vahingoittamalla jalalla. Yksin. Osaamista. 

Se, että pelastajat ja erityisesti Billy Shott, joka vapaaehtoisesti meni valjaisiin, halusivat ottaa riskin oman henkensä uhalla pelastaakseen Dalyn johtui varmasti myös heidän keskinäisestä ystävyydestään. Koska kuka tahansa heistä tekisi saman kenen tahansa puolesta. Tätä on luottamus.

Daly, joka oli 48 tuntia yksin kielekkeellä kertoi:

"Rakastin jalkojani mutta rakastan elämääni enemmän."

Hän teki tietoisen päätöksen elää.

"Joka kerran kun tunsin itseni kylmäksi tai halusin nukahtaa tein 100 vatsaa ja yhden käden tuulimyllyjä. Jonkin ajan päästä se oli 80. Sitten 50. Sitten 10. Puhdasta laskentaa. Näin pysyin hengissä. "

Se, että Roderick huomasi Doninin ilmasta oli onnellinen sattuma.

Kaikki muu on lähtökohtaisesti jotain muuta.

Dalyn molemmat jalat olivat pahasti vahingoittuneet ja paleltuneet. Oikea jalka piti amputoida.

En tiedä sinusta, mutta mielestäni tämä tarina on hyvin inspiroiva - kertoo äärimmäisestä päättäväisyydestä ja rohkeudesta tilanteessa, jossa moni voisi jäädä tulen asemasta, poikkeuksellisesti, makaamaan lumeen.

Onnella voi olla osansa tai olla olematta mutta se kyllä otetaan vastaan.