AJATUKSESTA MUUTOKSEEN - TEORIASTA KÄYTÄNTÖÖN

Jos tavoittelet menestystä niin kaikki mitä siihen tarvitset on jo olemassa, rakennuspalikat ovat saatavilla ja sinun tehtäväsi on yhdistää ne ja viedä ne käytäntöön. 

Teoriassa yksinkertaista mutta kuten Yogi Berra sanoi:

"In theory there is no difference between theory and practice. In practice there is."

Käytäntö on osoittanut, että teorian käyttöönotto on kaikkea muuta kuin yksinkertaista ja siinä on erilaisia tasoja ja ulottuvuuksia ja näissä kaikilla omat haasteensa. Tässä ei tarvitse mennä sen pidemmälle kuin yksilön tasolle. 

Käyn itse esimerkiksi joka aamu meressä kastautumassa ja teen sitä toukokuun alusta marraskuun alkuun. Tästä ei ole varsinaisesti mitään suoraa hyötyä itselleni eikä kenellekään muulle ja on oikeastaan saanut minut vain pitämään ihmisistä vähemmän. En tiedä miksi, mutta aika moni ihminen ajattelee, että jos joku on lokakuussa mennyt aamukuudelta pimeässä hyiseen mereen niin hän nimenomaan haluaa keskustella tuntemattomien kanssa veden lämpötilasta. 

Syy miksi teen näin on myös moninainen. Tämä rutiini herättää todella tehokkaasti päivään ja kahvi maistuu erityisen hyvälle tämän jälkeen. Sen lisäksi tämä on suurimman osan ajasta aika epämukavaa ja päivän aloittaminen jollain, mikä ei ole aina kivaa on hyvä tapa osoittaa itselleen, että pystyy seuraamaan suunnitelmaa ja pysymään valitsemallaan kurssilla sekä vahvistamaan autonomian kokemusta omien päätösten suhteen. 

Se on oikeasti niin yksinkertaista mutta toteutus on kaikkea muuta kuin helppoa. 

Kun mennään yksilötasolta organisaation tasolle niin se mutkistaa kuviota entisestään. 

Nostan tässä esiin kaksi erilaista mallia, joista molemmat ovat teoriassa aika selkeitä mutta niiden vieminen käytäntöön on osoittautunut haastavaksi ja johtanut siihen, että moni saattaa kokea mallien olevan kelvottomia vaikka tosiasiassa oma toteutus on ollut vain luokatonta. 

Tarinan pääosan jakavat jatkuva parantaminen ja Islannin mallin spin-off harrastamisen Suomen malli. 

Jatkuva parantaminen, joka on mielestäni yksi kiinnostavimmista johtamisen tavoista ja on juuri sitä, mitä pandemian jälkeinen “uusi normaali” kaipaa ja mistä voi ottaa oppia oli organisaatio mikä tahansa. 

Harrastamisen Suomen mall taas perustuu Islannissa käyettyyn malliin, jolla luotiin muutosta nuorten toiminnassa ja vaikutukset tunnettiin yhteiskunnan tasolla. 

JATKUVA PARANTAMINEN

Nykyisessä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä jatkuva kehittyminen on organisaatioille keskeinen selviämisen taito ja sitä voidaan pitää yllä juuri jatkuvalla parantamisella. Tunnetuimpia malleja ovat ainakin Lean ja Six Sigma. 

Jatkuva parantaminen on myös ehkä eniten väärinymmärretty toimintatapa mitä on olemassa. Siitä otetaan usein osa-alueita tai yksittäisiä asioita ja ajatellaan, että se sitä Leania ja että nämä toimet johtavat jatkuvaan parantamiseen. 

Tästä ei ole kyse. 

Jatkuva parantaminen on myös sellainen, että suunnilleen joka toinen kaveri koirineen osaa itsevarmasti kertoa mistä siinä on kyse.

Akateeminen tietoisku! 

Jatkuva parantaminen on syklistä toimintaa ja sen ytimen muodostaa PDCA-sykli. Tämän eri vaiheissa liikutaan yhteisestä ongelmanratkaisusta (plan- ja check-vaiheet) tekemiseen (do- ja act-vaiheet), ja näiden ohessa tapahtuvaan yhteiseen oppimiseen. Oleellista on yhteisen ajattelun ja tekemisen vaihtelu. Oppimista voidaan vahvistaa järjestelmällisen ongelmanratkaisun avulla syklin aikana, joka koostuu aktiivisesta tiedon etsimisestä, fasilitoiduista keskusteluista ja avoimilla kysymyksillä. 

                                                      

                                                       PDCA-sykli

Malli on hyvin samankaltainen kuin Ikujirô Nonakan tiedonmuutoksen teoria, jonka mukaan oppiminen tapahtuu nimenomaan silloin, kun kun ihmiset kohtaavat ja kirkastavat ja parantavat toinen toistensa ajatuksia. Tästä seuraa parhaimmillaan se, että tämä jatkuvan kehityksen osana tapahtuva ongelmanratkaisu muuttuu rutinoituneeksi sosiaaliseksi vuorovaikutukseksi ja jaettu tieto mahdollistaa oppimisen. 

Takaisin ohjelman (ja ongelman) pariin. 

Olin töissä aiemmin rahoitusalan pörssiyhtiössä, joka oli ottanut äskettäin käyttöön Lean-johtamisfilosofian ja se oli ensimmäinen kontaktini kyseiseen tapaan ajatella ja toimia. Toteutus oli kaikkea muuta kuin vakuuttava ja keskittyi aitoihin Lean elementteihin mutta ehkä jälkikäteen ajatellen aika epäoleellisiin kokonaisuuden kannalta

Yksi Leanin ajatusksia on, että työpisteiden tulee olla siistejä ja käytännössä tämä tarkoitti, että kaikilla oli lupa pitää kolme henkilökohtaista asiaa työpisteellään. 

Itselläni oli printattu kasvun pyramidi. Tämä hiljainen Lean kapina herätti kiinnostusta juuri ansionsa verran eli ei lainkaan. 

                                                                   Kasvun pyramidi

Lean perustuu muun muassa lopputulokseen arvoa tuottamattomien toimintojen poistamiseen prosessista, eli turhien asioiden eliminoimiseen. Yksinkertaisesti tämä tarkoittaa sitä, että jos prosessissa on kymmenen vaihetta mutta asiakkaalle menevä tuote ei tule millään tapaa paremmaksi kahden ensimmäisen jälkeen on kahdeksan näistä vaiheista arvoa tuottamattomia. 

Harva aktuaali prosessi on näin palikkamallinen mutta ajatus on sama. Varmasti esimerksiksi HSL pysyy paremmin aikataulussa nykyään verrattuna aikaan, kun liikennevälineistä pystyi ostamaan matkalippuja kuljettajilta. Nämä ostotapahtumat olivat vaihtelua ja arvoa tuottamattomia vaiheita prosessissa, jonka tarkoitus oli pysyä aikataulussa. 

Tämän Lean-toteutuksen näkyvin osa oli tiimiesihenkilöiden vetämä päivittäinen katsaus, jonka tarkoitus oli selkeästi epäselvä myös heille. Jälkikäteen ajatukseni on, että konsernin johto oli varmasti niin Lean, että rasvaton kanafile olisi ollut ihmeissään ja ainoa, joka tästä jalkauttamisprosessista voitti oli jokin konsulttifirma. 

Ymmärrän, että virhe ei ollut Leanissa vaan toteutuksessa. Toisaalta tämä kokemus herätti mielenkiinnon jatkuvaan parantamiseen  Ajattelin jo silloin, että sen pitää merkitä parhaimmillaan merkittävää muutosta jos sen käyttöönotto vaatii kaikille pakollisen koulutuksen suruprosessin vaiheisiin - kieltäminen, viha, kaupankäynti, masennus ja hyväksyminen. 

Itse aloitin ilman vaikeuksia suoraan viimeisestä eli hyväksymisen vaiheesta, koska olin aloittanut työssä aamulla ja koulutus oli juuri ennen lounasta. 

Tästä kokemuksesta opin sen, että jos hallussa on resurssi tehdä jotain se ei tarkoita, että se jokin välttämättä kannattaa tehdä jos ei ole valmis tekemään sitä jotain kunnolla ja pidemmän kaavan mukaan. Ja sen, että kaikki koulutukset eivät oikeasti ole kaikille tarpeen. Tuo surukoulutus oli uusille tyypeille niin hukkaa kuin voi hukkaa olla. 

Womack ja Jones julkaisivat 1991 teoksen The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, joka kuvasi tapaa millä Toyota valmistaa autoja. Tätä kutsutaan yleisesti hyvin kuvaavasti nimellä “Toyota Production System” eli TPS, joka tunnetaan myös nimellä “Toyota Way”. Tässä Toyotan tuotantojärjestelmässä laadunvalvonta on ulotettu jokaiselle tuotannon tasolle. Pyrkimyksenä on parantaa jatkuvasti prosessia ja poistaa kaikki hukkatyö. Työntekijöille annetaan tarkkaan määritellyt vastuualueet joka tuotannon vaiheessa ja kannustetaan jokaista parantamaan kokonaisuutta. 

Olen lukenut kirjan pari kertaa ja suosittelen sitä kaikille jatkuvasta parantamisesta kiinnostuneille jo sen vuoksi, että se kertoo siitä, mistä on kyse, miksi näin tehdään ja tarjoaa pitkän oppimäärän jatkuvaan parantamiseen. 

Toyotan tarina alkaa toisen maailman sodan jälkeisessä Japanissa, kun piti toipua sodan tappion aiheuttamasta häpeästä ja samalla Hiroshiman ja Nagasakin pommien tuhoista. Anime tuotanto nimeltä Tulikärpästen hauta vie tähän aikaan ilmeisen hyvin, jos haluaa vähän masentua kotisohvalla.

Vuonna 1948 Toyotan perustaja Sakichi Toyoda, hänen poikansa Kiichiro Toyoda ja luottoinsinööri Taiichi Ohno lähtivät matkalle Yhdysvaltoihin tutustumaan Fordin legendaariseen tuotantoon ja aikansa edistyksellisimpään autoteollisuuteen. 

Fordin tuotanto perustui Fredric Taylorin luomaan taylorismiin eli tieteellisen liikkeenjohdon malliin, missä työtehtävät eriteltiin hyvin tarkasti ja kukin teki vain tiettyä etukäteen sovittua osaa prosessissa eli liukuhihnalla yhtä paikkaa. Tämä mahdollisti sen, että vähemmän koulutettua työvoimaa pystyttiin käyttämään linjastolla, koska heille piti opettaa vain tietty vaihe prosessissa. Tämän mallin hiominen huippuunsa mahdollista Fordin menestyksen ensimmäisen kerran. 

Toyotan delegaatio ei kuitenkaan ollut vakuuttunut tästä ja Toyotan tuotannon filosofian isänä pidetty Taiichi Ohno sai oman heureka-hetkensä, kun hän vieraili amerikkalaisessa ruokakaupassa ja näki kuinka se toimisi mallina uudelle tuotantojärjestelmälle. Asiakkaat ostavat kaupasta sen mitä ostavat ja hyllyt täytetään sen mukaan. Tästä syntyi kaiken taustalla oleva Just in time-ajattelu, joka pyrkii vähentämään inventaariota. 

Tässä mennään usein metsään käytännössä, koska kyse ei ole siitä, että inventaariota ei ole lainkaan vaan siitä, että inventaario on tasapainossa. Mitään ei ole koskaan liikaa eikä mikään koskaan lopu. Tästä johdetaan se, että, arvoa lisätään laadun keinoin eikä tuotannossa synny hävikkiä mutta ei myöskään tuoteta liikaa, koska tämä kasvattaa inventaariota.  

Taylorismissa tärkeintä oli, että linjasto ei koskaan pysähdy. Toyotan mallissa tärkeintä on yksinkertaistaen se, että se mitä tulee linjastosta on mahdollisimman virheetöntä - ja tähän päästään sillä, että virheisiin puututaan siinä hetkessä, kun ne huomataan ja ne korjataan välittömästi.

Tämä voi vaikuttaa pieneltä erolta mutta linjasto, joka ei koskaan pysähdy tuottaa väkisin epätasaista laatua ja nuo virheet pitää joko korjata jälkeenpäin tai hyväksyä hukkana. 

Toisaalta linjasto, joka jatkuvasti parantaa, ei synnytä merkittävää hukkaa. 

Tätä tarkoittaa jatkuva parantaminen käytännön tuotannossa. 

Kalifornialainen vuonna 1961 avattu General Motorsin Fremontin tehdas on tunnettu siitä, että se oli 1980-luvulla maailman huonoin siinä mitä se teki - autoja. Työntekijät olivat jatkuvasti (erilaisilla keinoilla) päihtyneenä paikalla, suorittavat seksuaalisia akteja eri valmistuksen vaiheissa olevissa autoissa, tekivät työnsä kehnosti tai suoraan sabotoivat prosessia esimerkiksi "asentamalla" autojen oviin loppukäyttäjää todellakin ärsyttäviä ääntä pitäviä virvoitusjuomapulloja. Fremont oli monella tapaa erittäin innovatiivinen. Epäilen, että esimerkiksi tuo virvoitusjuomapullo ei ole ensimmäinen asia, mitä ovien paneeleihin asennettiin mutta varmasti yksi ärsyttävimmistä asioista mitä sinne voi pistää. Tuotekehitystä se oli tuokin. 

Vuodesta 1984 alkaen tuotannosta vastasi NUMMI (New United Motor Matufacturing Inc), joka oli Generel Motorsin ja Toyotan yhteistyöprojekti. Huolimatta Toyotan maineesta ja siitä kuinka hyvin TPS toimi Toyotan tehtailla Japanissa oli hankkeella epäilijänsä. Kulttuuriset erot jo aluksi olivat ilmiselvät ja henkilöstö, joka palkattiin oli tätä innovatiivista sabotööriporukkaa eikä heitä pidetty kovin motivoituneina tai osaavina mitä tuli varsinaisiin työtehtäviin.

Tämä ei säikäyttänyt jatkuvan parantamisen osaajia jaToyotalla luotettiin, että heidän tapansa toimia oli systeemi ja he tiesivät, että systeemin voi oppia kuka tahansa riippumatta mistä kulttuurista hän tulee. 

Fremontin väki vietiin ensimmäiseksi tutustumaan Toyotan tehtaisiin Japaniin, missä he pääsivät kokemaan kuinka Toyota Production System toimii käytännössä. Se, mikä eniten hämmensi näitä taylorismin kasvatteja oli se, että linjastoilla oli selkeästi merkitty keino pysäyttää koko linjasto. Voit kuvitella tähän sellaisen pöyhkeän viktoriaanisen verhojen vetimen muuten steriilin kromin sävyiseen tehtaaseen ja se on varmaan yhtä oikein kuin mikä tahansa muu, kuten joku pieni nappula. Se mikä herätti vielä enemmän hämmennystä oli se, että tätä keinoa käytettiin - eikä ketään hiillostettu siitä miksi koko linjasto pysäytettiin vaan kaikki yhdessä lähtivät selvittämään tilannetta ja korjaamaan ongelmaa. Lähiijohtajia myöten. 

Japanissa TPS vakuutti kaikki paikalla olleet mutta tämä ei ole mitään verrattuna siihen, että heidän pitäisi pystyä itse tekemään sama. 

Kun Fremontin tehdas avattiin uudelleen oli siellä kaikki tarvittava asennettuna, jotta voitaisiin toteuttaa tuotantoa Kaliforniassa Toyotan tapaan tarjoiltuna. Myös koko linjaston pysäyttävät vetimet, jotka edelleen haluan kuvitella pöyhkeiksi hapsuvehkeiksi, asennettiin linjastoille. 

Toiminta käynnistettiin ja se meni alkuun kauniisti sanotusti hybridinä eli linjaston annettiin kulkea mutta hapsuvehjettä kuitenkin katseltiin aina kun linjasto puski Corollan mistä puuttui ratti tai jotain vastaavaa oleellista käyttäjäkokemusta heikentävää. Ensimmäisenä lähijohto tehtaan tasolla puuttui tähän kehoituksilla pysäyttää linjasto näissä tapauksissa. Taylorismin alla kasvaneet tekijät eivät vain tätä tohtineet tehdä, sillä pelkäsivät seuraamuksia. Seuraavassa vaiheessa lähijohtajat itse pistivät linjaston seis ja sitten äimisteltiin kaikki yhdessä. Ja parannettiin prosessia.

Tästä seurasi se hetki, kun ensimmäinen työntekijä päätti uskaltaa pistää linjaston seis. Mitä sitten kävi? Pienet yläfemmat tai vastaavat lähijohtajan kanssa, vian korjaaminen ja homma käyntiin eli mitään ei käynyt paitsi se mitä oli tarkoituskin käydä. Tästä toiminta sitten alkoi lähteä käyntiin ja lopulta päästiin siihen, että toiminta alkoi muistuttamaan jo läheisemmin Toyotan tehdasta Japanissa. 

Periaatteen tasolla tämä on hyvin yksinkertainen toimintamalli - katso PDCA-syklin kuva ja toista. Tämän ei myöskään ole välttämättä pidä olla kallis investointi - kaikki tarvittava löytyy pitkälti jo Womackin ja Jonesin kirjasta, minkä itsekin ensimmäisen kerran lainasin kirjastosta. 

Jatkuvaa parantamista on haastava ulkoistaa eikä se toimi halutulla tavalla vaikka siitä maksaisi jollekin. Six Sigma mustavyö tai mestari johtoryhmän retriittissä voi inspiroida mutta muutosta tästä ei ole organisaatiotasolla syytä odottaa.

Jatkuva parantaminen on vaikeaa ja kaikki eivät koskaan osta ajatusta - osa johdosta ei halua jakaa valtaa työntekijöille ja osa työntekijöistä ei halua sitä valtaa alun perinkään. Usein tälläinen tai vastaava muutos kaatuu jo siihen, että ylin johto ei ole täysillä mukana, eikä olla oikeasti valmiita tekemään tarvittavia ratkaisuja, kouluttamaan johtoryhmästä alaspäin avainhenkilöitä ja käyttämään aikaa. Jatkuvan parantamisen käyttöönotto voi viedä hetken. 

Toyotalla tämä vei kolme vuosikymmentä. 

HARRASTAMISEN SUOMEN MALLI

Islannin ihme jalkapallossa oli kun he vuoden 2016 jalkapallon Euroopan mestaruuskisoissa pääsivät puolivälieriin kukistaen neljännesvälierissä Englannin. Islannin salainen ase oli pitkä rajaheitto ja YLE:n selostus mehusti sitä kuin se olisi ollut valmiiksi siivutettuun leipään rinnastettavissa oleva innovaatio. 

Tämä saavutus nosti yleiseen tietoisuuteen Islannin mallin ja aiheutti varmasti piikin Islantiin matkanneiden erilaisten delegaatioiden määrässä.  

Islanti oli 1990-luvulla aika heikossa tilanteessa mitä tuli nuorten juopotteluun ja muuhun päihteiden käyttöön. 

Tilasto vuodelta 1998 kertoi, että 42 prosenttia nuorista oli juonut itsensä humalaan viimeisen kuukauden aikana ja  humalahakuisen juomisen lisäksi 15–16-vuotiaista lähes 23 prosenttia poltti päivittäin tupakkaa, runsaat 17 prosenttia oli kokeillut kannabista. Luvut olivat nousussa. Kuusi vuotta aiemmin päivittäin polttajia oli 15 prosenttia ja marihuanaa kokeilleita 7 prosenttia. Päihtymiseen liittyvät loukkaantumiset olivat myös yleisempiä Islannissa kuin muissa Euroopan maissa.

Vuonna 2016 vain 5 prosenttia 15–16-vuotiaista kertoi juoneensa itsensä humalaan viimeisen kuukauden aikana. Päivittäin tupakoivia oli 15-vuotiaissa enää 3 prosenttia.

Yksinkertainen versio ihmeen tarinasta on se, että nuorille tarjottiin erilaisia harrastuksia, joita he pystyivät tekemään veloituksetta osaavien valmentajien ohjauksessa ja siitä lähti Islannin jalkapallon nousu. 

Asia on hyvin suurella todennäköisyydellä juuri näin ja malli on toiminut katalystina jalkapallon nousussa. 

Se, mitä ei kerrota on se, että nuo tarjolla olleet  harrastukset eivät olleet ainoa asia mitä tehtiin. Islannissa tutkittu tieto vahvisti, että kun nuorella on ystäviä, jotka käyttävät päihteitä se kasvattaa todennäköisyyttä käyttämiseen. Ja päin vastoin. Keskityttiin tuohon kohtaan “päin vastoin”.  

Tutkimus näytti, miten kouluissa, joissa vanhemmat tuntevat lastensa ystävät ja tuntevat heidän vanhempansa, syntyy sosiaalista pääomaa. Oppilaat hyötyivät vanhempien välisestä yhteydestä ja vaikutus ulottui myös tapaan käyttää päihteitä. 

Yhteisöllisyys synnyttää suojamekanismeja lapsille.

"Sanoimme vanhemmille, että on teidän syynne, jos muiden perheiden lapsilla menee huonosti."

Tämän lisäksi säädettiin vanhempien aloitteesta ja tuella laki lasten kotiintuloajoista. 

Lailla määrättiin, että alle 12-vuotiaiden pitää olla talvella kotona ennen kahdeksaa, kesällä ennen kymmentä. 12–15-vuotiaiden tulee olla kotona talvella kello kymmeneltä ja kesällä puolen yön aikaan.

Poliisit seurasivat aktiivisesti oliko nuoria liikkeellä ja suurin osa vanhemmista alkoi edellyttää näitä aikoja nuorilta.

Kehitettiin ”vanhempainkävelyt”, joissa vanhemmat sekä tapasivat toisiaan että pystyivät seuraamaan mitä omilla hoodeilla tehtiin. 

Islannissa ei paljon säästelty iskuja tai mietitty ovatko asiat sellaisia mitä vanhemmat haluavat kuulla tai nuoret tehdä. Nähtiin vain tilanne, missä piti joko toimia rohkeasti tai katsoa mitä tapahtuu jos ei tehdä mitään ja kärsiä mahdolliset seuraamukset. 

Suomessa mallia kokeiltiin lyhyesti 2008 aikaan mutta sitä ei voinut jatkaa, koska toimintaa sponsoroi alkuun jokin yritys eikä valtio halunnut hoitaa jatkorahoitusta, kun kyseinen yritys ei ottanut hanketta vastuulleen ikuisesti. Valtio ei silloin kokenut, että nuorien päihteiden käyttö koskee valtiota tai yhteiskuntaa lainkaan. 

Suomessa harrastamisen malli oli pilotti-vaiheessa laajemmin vuonna 2020 ja varsinaista rahoitusta haettiin ensimmäisen kerran lukuvuodelle 2021-2022. 

Sattuneesta syystä olin silloin tilanteessa, että osallistuin 2020-2021 lukuvuonna kaikkiin AVI:n tilaisuuksiin aiheesta, hain ja sain rahoituksen toimintaan. Tämä on myös syy, miksi olen keskiarvoa paremmin toiminnasta selvillä. 

Suomen mallissa fokus oli vahvasti tässä vaiheessa koululaiskyselyssä, osallisuudessa teorian tasolla ja käytännön asioissa, kuten paikallisten toimijoiden löytämisessä - toisin sanoen asiaa lähestyttiin ajatuksella, että kun kysely on tsekattu, toiminta järjestetään sen tulosten mukaisesti ja saadaan toimijat mukaan niin homma osuu, uppoaa ja nuoret ottavat toiminnan omakseen ja muutos lähtee rullaamaan. 

Päihteistä, syrjäytymisestä ja yhteisöllisyydestä sekä päättäväisyydestä, jotka olivat Islannissa oleellisesti kaiken taustalla jäivät tuon mittavan excelin taakse piiloon. 

Kyselyssä kävi ilmi, että nuoret haluavat parkour-toimintaa enemmän kuin mitään muuta, käytäntö näytti, että nuoret haluavat osallistua parkour toimintaan huomattavasti vähemmän kuin kertoa kiinnostuksesta siihen ja parkour-toimijat haluavat enemmän tuloja parkour-toiminnasta kuin mahdollistaa parkour-toimintaa. 

Islannin malli toimi niin hyvin, koska siellä yhteisö osallistui vahvasti ja perheiden ja viranomaisten sitoutuminen yhteistyöhön mahdollisti onnistumisen. Tavoitteena oli paremmin voiva nuoriso ja harrastukset olivat vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseen. 

Tavoite ei ollut parantaa minkään tietyn lajin harrastajamääriä tai voittaa Englantia neljännesvälierissä. 

Suomen malli on oman kokemukseni perusteella hyvin erilainen. Meiltä puuttuu oikeastaan kaikki elementit miksi tuo toimi Islannissa siihen, mihin sillä pyrittiin. Se mihin meillä varsinaisesti pyritään on varmaan kaikille toimijoille mysteeri.

Riski on se, että päättävät tahot kokevat mallin toimimattomaksi liian nopeasti. Islannissa tätä tehtiin parikymmentä vuotta ja sillä saatiin yksi Islannin ihme ja sen jälkeen ei pahemmin mitään jos jalkapallon KV-menestystä pidetään mittarina. Ei tullut dynastiaa. 

Yhteiskunnallinen ja kansanterveydellinen merkitys varmasti iso ja arvoltaan suurempi kuin menestys jonkin lajin arvokisoissa.  

Ehkä Suomen mallissa on tavoitteena myös tehdä meidän, koska siitähän tämä kaikki lähti liikkeelle. Puolivälierät ja Englannin kaataminen arvokisoissa. 

Tässä herää kysymys. Jos haluat ihmeen niin miten ajattelet sen sujuvan, kun vastuu ihmeestä annetaan kuntien vapaa-aikatoimien viranhaltijoille. 

Jay Z kuvaa tilannetta omalta kohdaltaan Diamonds From Sierra Leone kappaleen remix versiossa seuraavasti:

“This ain’t no tall order, this is nuthin’ to me

Difficult takes a day, Impossible takes a week” 

Jay Z ei ole minkään kunnan viranhaltija mutta kohtuullisen menestynyt artisti ja yrittäjä. 

Viranhaltijat kuvaavat tilannetta eri tavalla ja ihmeitä ei edes voi realistisesti tehdä koska niille ei ole kustannuspaikkaa. Ja jos sellaisen jostain syystä tekisi niin olisi parin osaston hampaissa pitkään ja se pitäisi kuitenkin perua, koska yksikään osasto ei voi maksaa siitä - Ihmeet eivät ole talousarviossa ja lautakunta/valtuusto viimeistään puuttuu asiaan. 

En näe mitään syytä miksi me emme tätä mallia voisi saada toimimaan, jos vain toimimme yhdessä ja saman tavoitteen puolesta. 

Ensimmäiseksi pitäisi vain tietää, mikä tämä tavoite on. 

MUUTOS VIE AIKAA

Uusista yrityksistä 90 % kaatuu ensimmäisen vuoden aikana. Yrityksien toimintavuosien 2-5 aikana 70 % menee nurin.Mikäli yritys alkaa tekemään positiivista tulosta, kestää siinä yleensä 3-4 vuotta.  

Nämä ovat aika universaaleja lukuja eikä näiden kiistäminen varsinaisesti hyödytä ketään. Tiedämme, että menestyminen pidemmällä aikavälillä ei ole helppoa ja suurin osa ei todellakaan onnistu. 

Jos haluaa nopeita tuloksia, ei ole valmis tekemään töitä eikä kestä pettymyksiä on varmaan itselleen helpointa, jos ei koskaan edes aloita mitään. 

“Everyone has a plan until they get punched in the mouth.” - Mike Tyson

Islannissa lähdettiin puuttumaan nuorten päihteiden käyttöön ja noin 20 vuotta myöhemmin tapahtui jalkapallossa Islannin ihme, joka toki tapahtui yhtä aikaa viihdyttävän jalkapallon hetkellisen kuoleman kanssa mutta kauneusvirheet sikseen - Islanti oli siellä mukana aktiivisena toimijana eikä katsojana. 

Toyota alkoi luomaan omaa tapaansa toimia ja tehdä laadukkaita autoja vuoden 1948 aikaan ja heti 1980-luvun tienoilla Toyota oli ehkä maailman luotettavin auto ja taitaa olla sitä edelleen. Samalla tuli luotua prosessi ja johtamisen filosofia, joka kiinnostaa alasta riippumatta kehityksen tekijöitä.

Suomi oli ensimmäisen kerran miesten jalkapallon EM-kilpailuissa 2020-2021. Meillä tehtiin siis vähän pienempi ihme mutta selkeästi paremmalla aikataululla.Tai sitten tällä ei ollut mitään tekemistä Suomen mallin pilotoinnin kanssa.

Jatkuvan parantamisen saralla Toyota on esimerkkinä liian hyvä, koska Toyotan tarina saa kaiken näyttämään helpolta. Kyseessä on kuitenkin pitkä tie siitä, kun heidän delegaationsa meni tutustumaan Fordin toimintaan, kuinka he veivät kaiken niin pitkälle eteenpäin ja kuinka siitä kaikesta piti kirjoittaa kirja, josta tuli klassikko. 

Mikään ei tapahdu hetkessä eivätkä tulokset näy välittömästä taululla.

Mitä sinä olet valmis tekemään tavoittelemasi muutoksen eteen, jotta teoria siirtyy käytäntöön?

Miyamoto Musashin sanoin sinun tulee miettiä tätä.