Mitä korkeammalle apina kiipeää, sitä enemmän häntää näkyy

Teimme liikaa vääriä virheitä. - Yogi Berra

Kaikki varmasti ovat leikkineet itse sellaisella, nähneet sellaisella leikittävän tai ainakin kuulleet sellaisesta - laatikosta, missä on eri muotoisia koloja ja palikoita. Laitteen ratkaisuhan on suhteellisen selkeä: pyöreät menevät pyöreistä koloista, nelikulmaiset neliskulmaisista ja niin pois päin. Kyseessä ei suoranaisesti ole monivalintatehtävä.

Törmäsin yhtenä aamuna käytännössä tämän kaltaiseen tilanteeseen, kun kotipihaamme yritti pakittaa kuorma-auto joka ei vain yksinkertaisesti pystynyt mahtumaan porttikongista. Tähän asiaan kolme henkilöä käyttivät yli tunnin tehokasta työaikaa ja ajatukseni laukkasi projektinhallinnasta urheiluun ja siihen, kuinka tämänkaltaisia tilanteita on ympärillämme jatkuvasti. Palikkatestejä.

Kun tämän kuvassa olevan laatikon sisältämä haaste maustetaan asenteilla, kuorrutetaan odotuksilla ja viimeistellään mielipiteillä ja tuodaan ihmisten työhön, elämään ja urheiluun - muuttuuko se oleellisesti hankalammaksi vai muuttuuko vain oma suhtautumisemme tähän haasteeseen?

Sirkkelin avulla jokainen palikka voi sopia jokaiseen koloon mutta kuka antaa lapsen käyttää sirkkeliä, siinä on omat riskinsä.

Sanotaan, että suutarin pitäisi pysyä lestissään ja ehkä minunkin on aika palata kirjoittamaan siitä, mihin minut on koulutettu - johtamisesta ja kehittämisestä urheilun parissa. Kuitenkin, mielestäni valmentaminen on samalla tavalla kuitenkin johtamista ja kehittämistä kuin esimerkiksi seurafuusion toteuttaminen. Eli toivonkin, että myös valmennukseen orientoituneet henkilöt lukevat nämä rivit ja pystyvät omaa johtamisen prosessiaan kehittämään yritysmaailman johtamisen ja projektihallinnan keinoilla - ei aina vain toisinpäin eli urheilusta liike-elämään.

Meillä on pyöreä ongelma ja siihen tuotetaan neliskulmainen ratkaisu. Missä ollaan menty harhaan? Kaikkeen tarvitaan viitekehys ja tämä koskee myös ratkaisuja. Käsittelen itse tätä tilannetta, joka on omasta mielestäni ennenkaikkea johtamisen ongelma, erilaisten työkalujen ja filosofioiden kautta.

Mikä johtamisessa on vaikeaa? Mitä enemmän opiskelen ja luen erilaisia tarinoita johtamisesta ja mitä enemmän sovellan tätä kaikkea käytäntöön on ensimmäinen huomioni se, että hyvä johtaminen on enemmänkin hyvin laaja kokoelma itsestäänselvyyksiä ja järkeviä tapoja toimia kuin vuosien vihkiytymistä salatieteisiin ja supervoimia. Toinen huomio on se, että tieto on kaikkien saatavilla eikä sen saantia rajoiteta mitenkään. Jos sinulla on kirjastokortti olet jo pitkällä. Selain ja nettiyhteys auttavat myös. Tämän lisäksi sinulle on sisäänrakennettu ihmisenä ne kaikista parhaat oppimisen mahdollisuudet - kuunteleminen ja katseleminen. Ajattele tätä loogisesti. Sinulla on kaksi korvaa ja kaksi silmää mutta vain yksi suu. Aika ilmeistä, eikö? Pitkäaikainen Manchester United manageri Sir Alex Ferguson ei itse vetänyt treenejä joukkueelle vaan antoi apulaisten hoitaa tämän. Hänen roolinsa oli katsella ja kuunnella ja tehdä tämän perusteella huomioita ja päätöksiä.

Ole hiljaa mutta kuuntele ja katsele.

Tiedon hankaluus on tiedon valtava, käsittämätön määrä. Mikä on se mitä pitäisi tietää? Suodattaminen ja olennaisen poimiminen on taito ihan siinä missä on esimerkiksi klarinetin soittaminen - hankalaa harjoittelematta. Kyky omaksua asioita ja tuottaa omaa tietoa, siinä kiusoitellaan jo ymmärryksen kynnystä. Kukaan ei sanonut sen olevan helppoa vaikka se yksinkertaista olisikin.

Johtamisen periaatteet ovat tietyllä tapaa hyvin itsestäänselviä mutta ne eivät avaudu kaikille helposti ja niiden noudattaminen on hyvin työlästä ja vaatii omistautumista ja itsekuria. Tämän lisäksi pitäisi pystyä hahmottamaan kokonaisuuksia ja toimimaan erilaisten aikajanojen puitteissa. Johtajan tehtävä on hallita kokonaisuuksia ja pitää tavoitteet itselleen näkyvillä ja arvioida jatkuvasti sitä, kuinka hyvin näissä pysytään kurssissa. Joillekin yksilöille tämä voi olla luontaista ja muille on tarjolla erilaisia johtamisen filosofioita ja tapoja.

Yleensä kun keskustelu kääntyy filosofiaan ja toimintatapoihin aina jossain vaiheessa katseemme kääntyy itään, pysähtymättä hetkeksikään Itäkeskuksen kohdalla, ja matkaamme ninjojen maille katsomaan miten autoja tehdään. Siellä on Toyota, kone joka muutti maailman.

Yksi Toyotan peruspilareista on genchi genbutsu eli mene ja näe. Tämä tarkoittaa sitä, että päätökset pitäisi tehdä aina tilanteen salliessa lähellä sitä, missä tekeminen tapahtuu. Tämä on gemba - työpaikka ja kenttä. Kun johtaminen etääntyy kentästä on seurauksena usein hankaluuksia. Kun johtaja on kentällä ja näkee pyöreän ongelman ei hän koe tarpeelliseksi hoitaa asiaa neliskulmaisella ratkaisulla ja resurssilla. Tätä on Lean.

Lean ei keskity yksittäisiin asioihin vaan kokonaisuuden optimointiin. Tehtävä on tuottaa arvoa sekä itselle että asiakkaalle. Lean on yksi viime aikojen mielenkiintoisimmista prosessijohtamisen tavoista ja sen arvo on joskus nostettu lähes myyttisiin mittasuhteisiin: kaikki hyvä on leania ja kaikki huono on ei-leania.

Tavoitteena on tuottaa arvoa sekä itselle että asiakkaalle. Tähän kuluu väistämättä aikaa ja tätä kutsutaan Leanissa läpimenoajaksi (lead time). Tähän kuuluu sekä arvoa lisäävää aikaa (Value Added Time) että ei-arvoa lisäävää aikaa (Non Value Added Time). Läpimenoajan ja arvoa lisäävän ajan suhdetta kutsutaan virtaustehokkuudeksi (PCE). Silloin kun läpimenoaika pidentyy, käytetään resursseja johonkin muuhun kuin asiakastarpeeseen, johonkin periaatteessa hyödyttömään.

Hyödytön ei tuota arvoa kenellekään.

Mietitään esimerkiksi kommunikaatiota valmennuksessa, opettamisessa ja johtamisessa. Mitä me sanomme?  Mikä on viestimme arvo?

Tohtori Carol Dweck on yksi motivaatioon pureutuvan tutkimuksen isoimmista nimistä ja sillä mitä me sanomme on väliä. Lyhyesti, jos me kehumme pelaajan taitoa ja lahjakkuutta pelaaja selviää huonommin vaikeista tilanteista kuin pelaaja, jonka työmoraalia ja yrittämistä kehumme. Mistä tämä johtuu? Taitavaksi kehuttu pelaaja ei halua riskeerata tätä statusta mahdollisuudella epäonnistua mutta tämä uuttera pelaaja ei vain luovuta ja käyttää huomattavasti enemmän aikaa ongelman ratkaisuun ja mahdollisesti ratkaisee sen. Taitavaksi kehuttu ei halua edes yrittää. Dweck on sosiaalisen psykologian uranuurtaja Stanfordin yliopistosta ja hän on käyttänyt viimeiset reilut kolmekymmentä vuotta motivaation tutkimiseen. Mitä hän sanoo meidän tulisi kuunnella. Ja me haluamme motivoida, siitä ei ole kysymystäkään.

Mieti omaa kommunikaatiotasi. Oletko koskaan sanonut kenelläkään että hän on taitava? Että hän on erityisen etevä tässä ja tuossa? Entä oletko kehunut ketään, koska hän tekee paljon töitä tullakseen paremmaksi? Että hän yrittää todella hyvin?

Sitten meillä on John Wooden. UCLA:n koripallovalmentaja, jolle ESPN myöhemmin antoi tittelin kaikkien aikojen paras valmentaja missä tahansa lajissa. Miten hän kommunikoi pelaajilleen? Vuonna 1970 kaksi psykologia nimeltään Ron Gallimore ja Roland Tharp saivat ajatuksen koreja heitellessään, että he etsisivät parhaan mahdollisen opettajan  ja tekisivät tutkimuksen hänen metodeistaan. Molemmat ajattelivat yhtä aikaa samaahenkilöä - John Wooden. Mutta kuinka saada hänet projektiin? Kysymällä ja molempien yllätykseksi vastaus oli - kyllä.

Mitä he odottivat he eivät saaneet. Eivät puheita. Eivät hetkiä taktiikkataululla. Eivät rangaistuksia. Eivät kehuja. Tätäkö on valmentaminen ja johtaminen?

Mitä John Wooden, mies jota kutsutaan yleisesti nimellä koutsi, sitten teki. John Wooden opetti. Tharp otti ylös yhteensä 2,326 opettamistilannetta. Näistä vain 6,9% oli kehuja ja 6,6% moitteen kaltaisia ilmaisuja. Mitä Wooden teki oli jotain muuta. Hänen kommunikaatiostaan 75% oli pelkkää tietoa. Hän saattoi sanoa esimerkiksi "ota syöttö vastaan pehmeästi, se on syöttö ei katko". Koutsin suosikki tapa opettaa oli kolmiosainen: hän näytti oikean tavan tehdä, sitten hän näytti väärän ja vielä kerran oikean. Hänen näyttönsä veivät harvoin yli 3 sekunttia mutta olivat kuin tekstikirjasta.

UCLA:n harjoitukset olivat hyvin vaativia ja näyttivät suunnittelemattomilta. Tulee mieleen uinnissa Marko Malvela. Wooden ei koskaan vetänyt lonkalta vaan kaikki oli suunniteltua viimeistä yksityiskohtaa myöten ja sisälsi sekä joukkueen että yksilön. Hänen tarkoituksena oli opettaa oikeita asioita oikealle hetkellä. Kun tuloksia katsoo niin juuri näin Marko tekee. Woodenin saavutus oli 88 peliä ilman tappiota, mikä kesti ajallisesti melkein 3 vuotta. Mestaruuksia tuli yhdeksän kymmenestä.

Mieti omaa johtamistasi ja alla olevaa kuvaa. MVP on most viable product. Tämä on Agilen lyhyt oppimäärä. Hyvin lyhyt.

Mikä on sinulla se asia mitä haluat viedä eteenpäin ja opettaa? Tee se ja katso mitä tapahtuu. Korjaa ja lisää elementtäjä tai pidä samana. Toista. Ajatuksesi ovat se idea, markkinat ovat esimerkiksi pelaajat. Sitten opitaan.  Mikä toimii ja mikä ei. Ajatus on esimerkiksi Agilen lapsessa Scrumissa, että mennään lyhyillä sprinteillä eteenpäin ja parannetaan. Tarkoitus ei ole tehdä kerralla valmista. Tarkoitus on tehdä parasta.

Mieti esimerkiksi puhelintasi. Kun tulee uusi päivitys se ei ole koskaan kerralla valmis ja sitten tulee uusi päivitys. Kuitenkin puhelin toimii koko ajan ja tulee paremmaksi.

Tämä pätee myös johtamiseen. Mitä korkeammalle menet sitä enemmän sinusta näkyy. Mitä korkeammalle apina kiipeää, sitä enemmän häntää näkyy.